本地化：“长城”在苏丹受尊重

苏丹作业区外籍工程师指导徒弟规范操作。

2010年年初，长城钻探公司为穆格莱德地区捐体育用品典礼现场。

在长城钻探，中苏员工之间互帮互助，结下了深厚的友谊。

对当地员工进行现场操作培训。

每次集团公司“苏丹十大优秀雇员”获奖名单中，总少不了长城钻探当地雇员。

　　长城钻探苏丹项目部和测井作业区曾是长城钻探在海外最早的拓荒者，集团公司工程服务业务重组后，是长城钻探四个海外大区之一，非洲大区的中枢。按照总部“国内专业化、国外区域化、国内外一体化”总体要求和部署，他们承担着创造利润、培养人才、探索经验的重任。苏丹项目本地化工作非常出色，得到了集团公司领导的称赞。但长城钻探苏丹项目部经理许建民却说，本地化是被“逼”出来的。

　　驶上快车道的“本地化”

　　截至今年11月底，长城钻探苏丹项目本土化率超过80%，在修井队等一线，本地化率已达到90%以上，在测井作业区已经有一半以上的基层队本土化率达到100%。而在10年前，甚至5年前，许多钻修井队的人员主体还是中国人。

　　当前，个别恐怖组织把袭击中国人作为要挟当地政府或国际社会的手段。而当地人同文同种，一般不会成为恐怖分子为掀起国际舆论而袭击的目标。为了保证海外一线员工的安全，集团公司做了大量工作，其中非常重要的措施，就是推动员工本地化。

　　推动员工本地化也是当地政府的要求。长城钻探与苏丹石油部谈合作，苏丹石油部更关注的是人员本地化的进程，因为这不仅牵涉到长城钻探是否为当地培养了合格的石油工程技术人才，还牵涉到是否能为本国提供最多的就业岗位。

　　推动员工本地化也有助于削减生产成本。在各钻修井队每增加一个中方人员，就要增加一份安全投入。同时，中方人员休假的差旅费也不是小数目，再加上个人收入、保险、食宿、工作签证等费用，总数不可小觑。按核算统计，全是中国籍员工的修井队不盈反亏。而中方员工的减少，提供后勤服务保障的人员也会相应减少，服务链条缩短，效益大幅提升。可以说，中方员工越少的井队，效益越好。

　　推动员工本地化也是企业发展的要求。员工本地化程度是衡量一个企业跨国指数的重要指标。只有大量使用当地人才，企业才能更好地融入当地，造福当地，企业的美誉度也能同时提升。本地化员工，对管理提出了更高的要求，长城钻探要打造中国石油工程技术服务的旗舰，管理上要不断创新，本地化工作也要走在前列。

　　“本地化虽是‘逼’出来的，但现在已成为一种自觉行动。”许建民说。

　　“长城”在苏丹，就是苏丹企业

　　要当好“苏丹企业”，实现人力资源本地化，不是一件容易的事。

　　劳动者素质不理想、人才市场不发育，是影响苏丹项目本地化的根本因素。让这些当地雇员放下羊鞭子，穿上红工衣，立即变成现代企业的高级雇员，难度可想而知。而石油行业是易燃易爆的高危行业，一些关键岗位员工技术不过关或操作不熟练，容易引起不安全事故。在国外充分竞争的市场，直面的是国际大服务公司和当地公司的挑战，实现本土化，还不能降低保障能力和竞争力。

　　员工本地化是一个减法，也是一个加法，要做减法先做加法。

　　实现中方员工逐步减少，必须建立在科学、合理、专业的基础之上，目标是实现安全生产、平稳生产、效益生产。为此，长城钻探进一步加大了对安全措施的投入力度和项目管理的强度，加大了培训力度。

　　在作业现场，中苏员工之间已建立起一帮一、一带一的工作关系。苏丹项目部还从国内请来优秀的井控等培训教官，举办井控取证培训。这样的高层次培训班，在公司总部的支持下，项目部一口气举办了10期。据不完全统计，苏丹项目部成立以来为苏丹石油工业先后培养了7000多名技术人员和管理人员。目前有许多的石油部门官员以及甲方的管理人员都有着项目部的培训、工作经历。

　　测井作业区的培训大楼在当地格外显眼，舍得投入，让培训活动义务化、持续化。长城钻探这种大规模培训行动，在周边国家中也产生了非常好的社会影响。

　　在培训中，中方人员深深感到SOP（即标准化作业程序）的重要性。为此，项目部去年10月起，把井队最优秀的平台经理集中起来，自行编写各个工种、各项作业的SOP，再统一审查、规范，形成了具有长城公司苏丹特色的SOP。

　　培训中，中方员工逐渐从操作岗位向管理岗位转变，以打消个别中方员工担心手把手教会了当地雇员，自己却要打起行李回家的抵触心理。培训经费不进入成本控制，也让每一个钻修井队可以无后顾之忧地培训当地员工。

　　当地员工技术成熟后，下一步工作就是重新定岗定编，进一步压缩中方人员。许多班组从当班4个人、两班8个人，裁减到当班3个人，还要力争到今年年底，实现队伍无中方人员。公司努力做到基层队现场工程师60%本土化，修井队达到90%。

　　员工本地化后，如何加强管理？这个问题同样重要。苏丹项目部和测井作业区两个项目大力改革激励机制，完善薪酬体系，大幅度提高较高层次管理岗位本地员工的待遇，留住人才。甚至为一些高级雇员配备了中方员工都没有配备的专车。

　　两个项目还建立起良好的当地雇员提拔机制。其中一个雇员以前是司机，他竞聘财务岗位成功后，财务工作做得很不错。另一位老司机，提出想负责行政事务管理，同样干得不错。这种提拔制度让当地员工在公司得到发展，也增加了对公司的忠诚度。

　　管理好本地化员工，前提是尊重对方，让对方能够融入到大集体中。在生活上坚持中苏雇员同一标准，作业现场的雇员配备专门的祈祷室、西餐厅和卫生设施。重要节假日统一发放雇员节日津贴。员工家庭发生变故等，项目领导都亲自走访慰问。一次，当地员工那吉母亲病重去世了，项目领导亲自慰问，他非常感动。另一位在测井公司工作的工程师突然病逝，作业区看到他家庭困难，主动承诺抚养他的两个孩子上大学，每年资助他的家庭支出。

　　管理好本地化员工，还要为雇员负责。近日，集团公司出台了《境外用工管理办法（试行）》，进一步规范了用工行为。集团公司外事局编辑出版了《海外员工行为手册》，并先后以英文、阿文、西班牙文等多种文本发行，让当地员工感受到归属感。项目上为本地化员工建立职业生涯规划，提供培训等相关支持，帮助其发展，增强荣誉感和使命感。

　　本地化之路在延伸

　　在苏丹，长城钻探公司非常有名，得到了许多的支持和尊重。

　　胡艺妲是苏丹项目部市场部的一名女员工。她负责的制作标书、参与投标等工作非常有挑战性，经常需要熬夜加班才能完成。她说：“最有成就感的时候，是得到招标文件的授标函的时候，大家的微笑就是对我最大的奖励。”胡艺妲的家人很支持她在中国公司工作。她的父亲经常提醒她，要像中国人（长城人）一样工作努力、敬业，多向他们学习。

　　莱玛曾被评为中国石油十佳苏丹雇员。她回忆起自己初进长城钻探公司时，工作中经常出错，心里忐忑不安，但她干工作有一股拼劲。一次，测井车出了故障，每天都造成很大损失。而从中国国内紧急空运过来的零件要从苏丹海关清关出来至少得一周时间。莱玛亲自去机场交涉，当天就把设备清出来了。她直到现在还记得当她回到作业区时，“作业区经理、副经理都站在公司门口迎接我。作业区还给我颁发奖金和证书，让我永远难忘。”如今，莱玛已经成长为测井作业区经理助理。

　　阿卜杜原来在政府部门工作，来到长城钻探公司测井作业区后，工作很努力。两年前，他开始担任物流部门负责人。曾经有一批货物要从苏丹紧急空运到乌兹别克斯坦，由于量比较大，必须等特型飞机。他经过多方努力，从乍得调来俄罗斯军用飞机，漂亮地完成了任务。

　　在长城钻探公司苏丹项目部，司机班长伊斯梅尔·阿里十分敬业，他管理着24台车、7个司机，手机基本上是24小时开着。他说：“我们司机班从来没人抱怨工作辛苦。与中国人在一起工作气氛轻松愉快。”他说，项目部的每一个中国人都很喜欢他，是他很好的朋友。像胡艺妲、莱玛、阿卜杜、伊斯梅尔·阿里这样的本地化优秀员工还有很多，他们在长城成长，找到了实现自己人生价值和公司发展的契合点。员工本地化，加强了企业与当地的联系，树立了良好的企业形象。

　　现在，长城钻探公司与苏丹石油部等政府机关谈合作，当地有关部门很支持，很配合。苏丹石油局长树起大拇指称赞，还约请当地电视台多次采访报道长城钻探培训当地员工的情况。长城钻探为本地员工提供了很多岗位，喀土穆州长非常赞赏，专门致谢。

　　有一件事在长城钻探流传已久。三年前，当地叛军劫持了长城当地雇员哈比比驾驶的中巴车，要他领路去中国人的营地。而哈比比机智勇敢地将车开进了营地外围的防护沟里，车翻了，赢得了宝贵的时间空隙，等来了救援。哈比比英勇地保护了中方员工，也让长城钻探更加认识到本地员工的作用，更加关爱、重视本地化员工。发展到今天，本地化工作仍有许多路要走。许建民说起一件事十分感慨。去年项目部举行十佳雇员座谈会，有一个雇员问他：“我们是中国石油的员工，但中国石油在伊拉克中标两个大项目，为什么不给我们说？我们不仅要知道中国石油在苏丹的事，还要知道在全球各地的事！”

　　为了深层次推动本地化工作，长城钻探公司正在和苏丹石油部共同推动，成立以稠油热采开发技术为主的合资公司。有了这个平台，可以共同开发新技术，人才的本地化就更加有了载体。“这种做法更是表达了一个理念：中国石油不是过客，是在苏丹踏踏实实做事！”（长城钻探公司供图）